EL LIDER EN TI

No hay una sola forma de liderar; los buenos líderes tienen personalidades diferentes. Estos pueden ser inquietos o tranquilos, divertidos o severos, duros o gentiles.

No cometa el error de formarse copiando un líder que admire; trate de identificar qué características personales tiene usted que pueda usarlas como cualidades de liderazgo. Quizá esté orgulloso por ser persistente, tener una lógica envidiable, ser muy creativo o por los valores que posee.

Comuníquese en forma más efectiva

Los líderes necesitan tener excelentes habilidades de comunicación para ayudar a resolver problemas, convertir las ideas en acciones y para recargar de energía a la gente.

Existen tres principios que pueden ayudarlo a convertirse en un mejor comunicador:

1.- Haga de la comunicación una prioridad: las ideas brillantes no se crean tan fácilmente, a menos que usted y sus empleados las compartan. Tómese el tiempo para comunicarse con los demás; deténgase a conversar con las personas, llame a sus socios y realice reuniones periódicamente.

2.- Ábrase a los demás: la comunicación debe ser de dos vías; mantener una política de comunicación abierta dentro de una organización tiene altos beneficios. Si usted le demuestra a las personas que es receptivo a las ideas que puedan sugerir, estas se abrirán y escucharán las suyas.

3.- Cree un ambiente receptivo: una fácil interacción no es tan sencilla de crear; las personas no dirán lo que piensan o escucharán lo que usted tenga que decir, a menos que exista una atmósfera de confianza.

Exprese interés por los demás

Parte de cualquier estrategia de comunicación es demostrar interés en los demás. Las personas tienden a responder positivamente cuando usted les hace ver que se interesa de verdad en ellos.

Cómo motivar a la gente

Existe sólo una forma para que una persona haga cualquier cosa y es conseguir que quiera hacerlo; pero ¿puede usted lograr algo así?

Proporcióneles a las personas sentido de propósito, un sentimiento de que trabajan para lograr una meta importante. Esto satisface un deseo presente en cada uno de nosotros: el deseo de ser grandes.

Los buenos líderes saben que los resultados se obtienen dando mensajes como “estamos juntos en esto”, “lo que hacemos es valioso” y “somos los mejores”. Esto ayuda a crear un fuerte sentido de propósito.

Usted también debe respaldar sus palabras con acciones: proporcione a las personas metas a alcanzar; reconozca sus labores y hágales cumplidos, inclúyalas en labores y actividades; déjeles tomar decisiones y atienda a sus sugerencias y/o consejos.

Deje que el entusiasmo lo guíe

Su entusiasmo es vital si quiere que las demás personas respondan positivamente, por ejemplo: a un proyecto, cambios dentro de un departamento, etc.

No trate de realzar el entusiasmo con una voz o actitud exagerada; recuerde que el entusiasmo, es un sentimiento que viene de adentro.

Cómo manejar errores y aprender a criticar

¡Critique con gentileza, o no lo haga!

Nada hiere más el ego, que saber que hemos fallado o tomado una mala decisión. El criticismo negativo puede dañar en gran medida a una persona y finalmente daña a la organización, ya que la gente que ha sido criticada negativamente, se arriesga menos y es menos creativa al hacer su trabajo. Usted puede manejar los problemas de las personas sin herir sus egos ni dañar a la organización, orientándose por estos principios básicos:

1.- Hágale saber a las personas que equivocarse está permitido.

2.- Piense dos veces antes de criticar o culpar a alguien.

Escuche y aprenda

Usted no puede saberlo todo y escuchar a los demás es la mejor manera para aprender. Escuche a sus empleados, clientes, amigos, familia y críticos. Siempre tiene la opción de escoger si actuar o no basado en lo que ellos le dicen, pero al menos escucharlos le puede ampliar los horizontes.

“Nadie es tan persuasivo como el que sabe escuchar”

GESTIÓN DEL CAPITAL   HUMANO

Las décadas recientes han visto dramáticos cambios en el rol del área de RRHH pasando de aspectos operativos (pago de remuneraciones, beneficios y asuntos legales, entre otros), a un rol cada vez más de desarrollo de las personas bajo el supuesto implícito de que bastaba con mejorar el desempeño de los individuos para mejorar el de la organización. El creciente reconocimiento de la importancia de los intangibles, particularmente del Capital Humano, ha hecho que la gestión sobre este sea un foco cada vez más relevante. Sin embargo, una relación directa entre la efectividad de esta gestión y los resultados financieros de la empresa no es observable. Más aún, las inversiones en el área de RRHH son registradas como gastos, es decir algo necesario para el negocio, pero que no arroja retornos. Entonces, si los sistemas tradicionales de gestión no brindan a los profesionales de RRHH las herramientas que necesitan para medir su gestión, será necesario desarrollar maneras propias de demostrar la contribución al desempeño del negocio.

La gestión de RRHH ayuda a reclutar, seleccionar, entrenar y desarrollar a las personas que deben operar las empresas en el complejo ambiente competitivo actual. Es en este contexto competitivo que RRHH adquiere relevancia en cuatro dimensiones: Experto Administrativo, relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y organización, partiendo por los propios procesos y organización interna.

Cuidado de las Personas, asociado a cautelar la adecuada coherencia entre los intereses de soporte de las personas y el respectivo actuar de la empresa, siendo una voz que representa e interpreta a las personas ante la gerencia, y que ayuda a la gerencia a cumplir su propio rol como gestores de RRHH.

Agente de Cambio, asociado a ayudar a fortalecer la capacidad de aprendizaje y adaptación organizacional y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada y, Socio Estratégico, rol asociado a ayudar a la organización a lograr coherencia del actuar organizacional proveyendo mecanismos de alineamiento estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y cada individuo de la organización.

Uno de los factores claves para lograr sinergias y efectividad organizacional es que el actuar de cada una de las áreas y personas estén apuntando hacia una misma dirección, es decir, objetivos cohesionados y coherentes. Esto que parece tan obvio, en la práctica ha resultado ser una de las principales dificultades y debilidades de las organizaciones, al punto que varios estudios han mostrado que la gran dificultad de las empresas no radica en diseñar una estratégica, si no que en llegar a implementarla y a generar consistencia en toda la organización. RRHH puede jugar un rol de valor agregado clave para el negocio mejorando precisamente ese alineamiento estratégico, asegurando cohesión y consistencia en la arquitectura organizacional (procesos, tecnología, estructura organizacional, cultura, competencias y habilidades). Es a esto a lo que nos referimos por los roles de Socio Estratégico y Agente de Cambio.

Considerando los nuevos roles de la gestión de RRHH, una forma clara y directa de alinearse con los objetivos del negocio es explicitar los objetivos estratégicos que seguirá la gestión de RRHH en cada una de las dimensiones planteadas anteriormente, es decir, cuál será el objetivo específico que se pretende lograr en el ámbito de Socio Estratégico, Agente de Cambio, Experto Administrativo y Desarrollador de las Personas.

De esta manera, con un adecuado proceso de interpretación de las expectativas de los clientes internos, es posible estructurar un conjunto de objetivos estratégicos para el área, coherentes y alineados con los organizacionales.

En el rol de Socio Estratégico, una discusión relevante tiene relación con comprender y acordar el alcance de este rol. RRHH puede hacerse cargo del proceso de alineamiento, pero no del contenido de ese proceso. Asimismo, dependiendo de la estrategia de negocio, el rol de Socio Estratégico podría tomar diversos objetivos, como por ejemplo: reducción de costo de mano de obra, mejorar sustancialmente las capacidades funcionales de la gerencia, mejorar la capacidad de innovación de nuevos productos, etc. En cada uno de estos objetivos, RRHH está jugando un rol de Socio Estratégico clave para el éxito del negocio.

En el rol de Agente de Cambio, donde ayudar a definir el perfil cultural requerido, establecer la brecha con el perfil actual y aplicar el plan de acción específico para resolver la brecha, es solo el punto de partida para la realización de este rol, y puede tomar la forma de objetivos tales como: Facilitar el desarrollo del contexto valórico de la empresa, el fortalecimiento de la orientación al cliente, crear condiciones culturales para la innovación, desarrollar capacidad de servicio superior, crear una cultura de excelencia, fortalecer la capacidad de acción y resultados. En todos estos ejemplos de objetivos, el rol de RRHH es estratégico.

CAPITAL INTELECTUAL: CAPITAL CLIENTELAR Ó RELACIONAL

                                                 CAPITAL CLIENTELAR

El capital clientelar es el más obvio de los tres tipos de capital intelectual. Después de todo, es gracias a los clientes que existe la empresa.

Sin embargo, el valor de los clientes es mucho más que la suma de las transacciones individuales.

Por ejemplo: un cliente leal que compra un producto, es más valioso que otro cliente que compra una sola vez el mismo producto. ¿Por qué? Porque la transacción del cliente leal no tiene costo de adquisición; gastos en mercadeo y ventas incurridos en atraer nuevos clientes. Por esta y otras razones, la lealtad del cliente es un ejemplo del capital de cliente.

Otro ejemplo es el reconocimiento de su marca; la habilidad de atraer clientes sólo con su nombre. Es un activo que crea valor.

Invertir en capital clientelar con sus clientes

Existen varias formas para incrementar el capital clientelar en sociedad con sus clientes:

- Dele poder (empower) a sus clientes: involucre a los clientes en el diseño de su producto. Su retroalimentación le ayudará a evitar errores costosos a la vez que satisface mejor sus necesidades de ellos.

-Trate a los clientes en forma individualizada: para crear capital clientelar es mejor venderle más a sus clientes rentables, que conseguir nuevos clientes. Por lo tanto, la mejor estrategia es responder a las necesidades individuales de sus clientes rentables.

- Comparta las ganancias con sus clientes: las sociedades cercanas con los clientes le ayudan a reducir costos y a mantener la lealtad de los mismos. Pero mientras más cerca esté de sus clientes, más deberá estar dispuesto a retribuirles.

- Aprenda el negocio de sus clientes y enséñeles el suyo: es posible que sus clientes no sepan que usted puede resolver alguno de sus problemas, y viceversa. Mientras más se conozcan sus clientes y usted, más oportunidades habrá para trabajar juntos.

- Hágase indispensable: los clientes pagan más por aquellos productos y servicios que están acostumbrados a usar.

CAPITAL INTELECTUAL: CAPITAL ESTRUCTURAL                                                           

                                               CAPITAL ESTRUCTURAL

El objetivo del capital estructural es almacenar y mejorar el flujo del conocimiento.

Los procedimientos y procesos, tecnologías, invenciones, datos y publicaciones internas son ejemplos del conocimiento estructural. Sin embargo, el capital estructural también incluye activos corporativos que no están codificados, como la estrategia de la empresa y la cultura, estructuras y sistemas, rutinas organizacionales – todo aquello que ayude a almacenar y distribuir el conocimiento.

La meta principal del capital estructural es permitir el libre flujo de información hacia donde se necesite. Sin embargo, existe el peligro de que el “río” de conocimiento se convierta en un “maremoto”. Una cosa es poder acceder a la información precisa y oportuna sobre el tema que le interesa, y otra es ser bombardeado con información excesiva desde todas partes.

El capital estructural es un activo cuando le ayuda a usted y a sus empleados a mejorar el desempeño y la innovación. Pero se vuelve un pasivo si lo entorpece.

¿Cómo se puede evitar que el capital estructural sea un pasivo? La clave está en distinguir entre dos formas de obtener información:

- “Empujada” (push): Cuando su bandeja de correo está llena de reportes, revistas, memos, cartas y mensajes telefónicos, o cuando recibe decenas de correos electrónicos diarios.

- “Halada” (pull): Cuando usted accede a una base de datos y busca reportes acerca de un tema específico.

Para mejorar la eficiencia, el capital estructural debería estar diseñado para colocar la información donde pueda ser “halada” cuando sea necesario, en lugar de ser enviada a todos. En esencia, cambia el sistema de una filosofía “por si acaso” a una “justo a tiempo”.

En lugar de acumular montones de información por si acaso la llega a necesitar, tiene la posibilidad de recuperar la información justo cuando la necesite.

Continuando con el tema de capital Intelectual,  se explicaba que se puede encontrar en tres sitios anteriormente mencionados: Capital Humano, capital Estructural y Capital Clientelar o Relacional.

                                                          

                                               EL CAPITAL HUMANO

El capital humano se refiere al valor del conocimiento de los empleados, que crean riqueza para la empresa.

No todo el conocimiento de los empleados es capital humano. Para que califiquen como tal, las destrezas y conocimientos del empleado deben cumplir con dos criterios:

1.- Son propios y únicos – nadie más tiene mejores destrezas o conocimientos.

2.- Son estratégicos – crean valor que hará que los clientes paguen por ellos.

Estos criterios permiten identificar qué empleados son realmente un activo que contribuye al capital humano y cuáles son simples costos que debe ser minimizados.

Algunos ejemplos:

- Empleados con poca o ninguna habilidad (obreros no especializados, recepcionistas), realizan un trabajo que no es único ni estratégico - no generan capital intelectual.

- Empleados como especialistas en contabilidad o los obreros especializados, requieren de grandes habilidades. Sin embargo, su trabajo no es estratégico, ya que no diferencia a la empresa de otras. No generan capital intelectual.

- Empleados que tienen una función estratégica (como realizar el diseño de la cubierta de un libro), pero cuyo trabajo no es único. Hay muchos diseñadores disponibles capaces de hacerlo.

Los empleados que si contribuyen al capital intelectual son aquellos difíciles de remplazar, que realizan un trabajo altamente valorado por los clientes.

Ejemplos de esto son los ingenieros, gerentes de proyectos y estrellas de cine. Son los empleados que le dan a su empresa una ventaja sobre la competencia; son los empleados en los que usted debe invertir.

APROVECHANDO EL INTELECTO DE LOS COLABORADORES.

El capital humano de una empresa se puede incrementar de dos formas:

1.- Utilizar más del conocimiento existente: aproveche el conocimiento que ya tienen sus empleados, o ese conocimiento se desperdiciará. La mejor forma de hacerlo es otorgándole lugares seguros, en donde la gente pueda compartir ideas, sin ser interrumpidos por jefes o burócratas.

2.- Haga que más gente colabore: debe asegurar que la mayor proporción de los empleados en su empresa esté realizando trabajo  que contribuya con el capital humano.

Para lograrlo:

- Automatice al máximo las tareas que requieran pocas destrezas. De esta manera, quienes las realizan, tendrán más tiempo para contribuir valor.

- Tercerice o contrate externamente aquellas tareas que son relevantes para el cliente, pero que no contribuyen con las ventajas competitivas de la empresa.

¿Dónde se hace el capital humano?

El propósito principal del capital humano es la innovación en la forma de nuevos productos y servicios, o de mejoras en los procesos del negocio.

Construir este tipo de capital humano va más allá del simple entrenamiento. Estudios han demostrado que el conocimiento que se puede convertir en activos para la empresa es adquirido en una entidad social informal conocida como “comunidad de práctica”.

La idea de una “comunidad de práctica” está basada en que el aprendizaje se da mejor en grupos. No se trata de cualquier grupo – son grupos informales de personas que comparten los mismos propósitos, objetivos y problemas. En este ambiente, la gente colabora directamente con los demás, se enseñan entre sí y exploran nuevos conocimientos juntos.

La comunidad de práctica no es un equipo de trabajo. A diferencia de estos, no tienen una agenda definida, una fecha límite, responsabilidades, etc. Imagine un grupo de técnicos en reparación de fotocopiadoras intercambiando trucos y técnicas, no porque trabajen en el mismo equipo, sino porque se dedican a lo mismo.

El reto es ¿cómo su gerencia un grupo que no tiene fechas límite o responsabilidades definidas? La respuesta es que no se puede, pero se les puede ayudar a funcionar mejor y a crear más conocimiento para la empresa.

- Déles la importancia que merecen. Los gerentes de su empresa esparcidos alrededor del mundo podrían generar mejores ideas para innovar y mejorar si mantienen buenas relaciones. Ayúdeles a lograr esto.

- Proporcióneles los recursos necesarios. Deje que las comunidades de práctica construyan una intranet o utilicen la sala de conferencias - actividades que impulsen la generación de conocimientos.

- No se exceda supervisando. Si se comienza dando órdenes y reglas en las comunidades, estas morirán. El secreto de su éxito está en la informalidad y la membresía abierta.

CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA

CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual es conocimiento, pero no cualquier tipo de conocimiento – tiene que ser útil para la empresa. Un empleado puede ser un excelente pianista, pero esa destreza no tiene utilidad para el negocio.  El conocimiento no se convierte en capital hasta que es capturado y empaquetado de forma que pueda ser usado o apalancado para el bien de la compañía. Un empleado puede tener una idea brillante sobre cómo mejorar la producción. Esa idea es tan inútil como tocar piano, si la idea se queda en su cabeza.

Convertir la idea en un paquete utilizable es fácil; se puede hacer explícito simplemente escribiendo la idea y entregándola como sugerencia al gerente. Sin embargo, buena parte del capital intelectual es inexpresable, es conocimiento tácito – por ejemplo, la experiencia y experticia de un vendedor acumulada por años. ¿Cómo se puede empaquetar y apalancar ese tipo de conocimiento?

Para que el conocimiento tácito sea valioso para la empresa,  debe hacerse explícito; expresarse en forma que se pueda examinar, mejorar y compartir. El primer paso en el proceso es saber dónde buscarlo.

El capital intelectual de una empresa se encuentra en tres sitios:

Capital humano: El conocimiento de individuos que crean soluciones para los clientes. Ejemplo: el empleado cuya sugerencia agrega riqueza a la empresa.

Capital estructural: Los sistemas requeridos para compartir y transportar el conocimiento, tales como sistemas o laboratorios de información. Son necesarios para apalancar el poder mental de los empleados, de forma que la compañía pueda usarlo.

Capital clientelar: Las relaciones que crea y mantiene con sus clientes. Su prestigio y sus marcas, son ejemplos de este tipo de capital, puesto que atraen y mantienen clientes. Para lograr el éxito, los tres elementos deben estar presentes e interactuar entre sí.

Por ejemplo, una buena idea (humano) sin los medios para comunicarla (estructural) no llega lejos. Por otro lado, una buena relación con el cliente puede desaparecer si el recurso humano no está al día con la tecnología.

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL AL SERVICIO DE LAS EMPRESAS PIURANAS

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

La psicología habla de un área del saber humano que interactúa con el hombre mismo, entre las interminables dinámicas y espacios que expresamos diariamente. Habla de entender la mente humana en sus diferentes expresiones del saber, de explicar por los medios propios por qué el hombre se comporta, por qué ríe, cómo se desarrolla, qué aspectos le generan stress, cómo aprovecha sus posibilidades sociales, cómo se relaciona en grupo, en la familia, consigo mismo o donde trabaja.

Hay áreas del saber dentro de la Psicología que abordan los temas del hombre dentro de su lugar de trabajo o lo que comúnmente llamamos empresa, institución, o sencillamente organización. Esta rama del conocimiento se denomina Psicología Organizacional y aborda el accionar diario del hombre como un todo indivisible con la realidad de la empresa donde labora.

El hombre es quien monta el escenario empresarial, es quien lo crea. La empresa además de ser un soporte edificativo y de papeles, es sobre todas las cosas el engranaje que sustenta las necesidades del hombre por ser útil, desarrollar y controlar lo que le rodea. La empresa es en buena medida la expresión superior del modo de comprender, transformar y generar utilidad para el beneficio de uno mismo.

La psicología organizacional profundiza en la relación que existe entre la organización y el hombre. Estudia la realidad empresarial como un sistema, más que un espacio de herramientas, papeles y roles, donde a su vez el hombre interactúa con otros y se generan vínculos relacionales, de los cuales se gana más cohesión, comunicación, conflictos, ansiedad, presión, elogios o castigos. La empresa es un grupo de grupos que conecta a varios trabajadores con un fin social determinado.

De este modo se habla que el psicólogo es el profesional que domina con precisión la orientación de la empresa en el entramado de la competencia, puede ser el consultor en la elaboración del diseño de competencias de cada uno de los puestos o en el que alinee tu empresa para que cada elemento que se quiera proyectar, tanto externa como internamente, funcione diciendo lo mismo, hable un mismo idioma.